,

Przywództwo, czyli o tym jak latają gołębie

Przywództwo, czyli o tym jak latają gołębie

Przywództwo? Któż  z nas chociaż raz w życiu patrząc w niebo nie zastanowił się nad tym, w jaki sposób ptaki decydują, w którą stronę polecieć? W jaki sposób w tych licznych, z pozoru chaotycznych stadach podejmowane są decyzje? Próbę odpowiedzi na to pytanie podjęli swojego czasu  brytyjscy i węgierscy naukowcy badając gołębie i to, czy decyzja o kierunku ich lotu należy do lidera, czy stada jako całości. 

Wniosek ich badań okazał się zaskakujący: decyzja, w którą stronę poleci stado podejmowana jest przez wszystkie ptaki. Hierarchia w stadach gołębi okazała się być dynamiczną strukturą, w której poszczególne osobniki miały mniejszy bądź większy wpływ na podejmowane przez stado decyzje- niemniej jednak wszystkie uczestniczyły w tym procesie. Ta ornitologiczna inspiracja skłania przede wszystkim do refleksji nad tym, czym jest przywództwo partycypacyjne – model zakładający włączenie pracowników w aktywny udział w procesach decyzyjnych przedsiębiorstwa. Uwzględnienie ludzkiej różnorodności, wiedzy i umiejętności oraz umożliwienie pracownikom bezpośredniego uczestnictwa we współdecydowaniu o organizacji, niesie za sobą szereg korzyści. Czemu więc nie uczyć się od gołębi?

Motywująca partycypacja

W czasach, w których wciąż poszukuje się i rozwija narzędzia mające zwiększyć ludzką motywację, przywództwo partycypacyjne wydaje się być modelem mającym decydujący wpływ na zaangażowanie pracowników. Pracownik współtworzy, współkreuje to, co dzieje się w organizacji, a tym samym zwiększa się jego zaangażowanie w realizację celów i zadań, które może uznać za w pełni własne. Warunkiem wykorzystania przywództwa partycypacyjnego w charakterze motywatora jest jednak zapewnienie możliwości całościowego uczestnictwa pracowników w procesach decyzyjnych. Pracownik musi czuć, że nie tylko skonsultowano z nim decyzję, ale również, że ma realny wpływ na to, w jaki sposób jego pomysł zostanie wykorzystany, oraz pełną informację zwrotną odnośnie tego, co zostało zrealizowane w wyniku jego zaangażowania. Częstym błędem kadry kierowniczej jest pozostawanie jedynie na poziomie konsultacji decyzji z pracownikiem. Tymczasem kluczowe dla modelu partycypacyjnego jest to, aby przełamać stereotypowy schemat myślenia o przywództwie i kadrze kierowniczej, jako o poziomie organizacji odpowiedzialnym za decydowanie i tworzenie wizji, i pracownikach jako sile wykonawczej tych decyzji i pomysłów (co gorsza nie zawsze świadomej po co, dlaczego i z jaką perspektywą na przyszłość należy coś zrealizować). Ta motywująca i angażująca funkcja przywództwa partycypacyjnego jest istotna zarówno z punktu widzenia pracowników, jak i samej kadry kierowniczej, która zyskuje nie tylko narzędzie motywacyjne, ale również akceptację dla zadań i celów organizacji. 

Oczywiście model partycypacyjny może wydawać się nadmiernie angażujący zarówno ze względu na czas potrzebny na pełny udział pracowników w podejmowaniu decyzji i kreowaniu pomysłów, jak i nakład pracy niezbędny ze strony zarządzających. Ale zastanówmy się – ile czasu i nakładów poświęca się na co dzień w organizacjach tylko po to, by przekonywać ludzi do pomysłów liderów, i integrować ich wokół celów organizacji? Po tej refleksji bilans modelu partycypacyjnego na pewno wyjdzie na plus – w dłuższej perspektywie czasu zyskujemy większe zaangażowanie pracowników w realizację celów i zadań, którym się nie przeciwstawiają mając poczucie, że są one ich własnymi, oraz budujemy stabilną tożsamość organizacji.

Gołębie korzyści 

Model partycypacyjny, oprócz funkcji motywacyjnej, niesie również inne korzyści – istotne przede wszystkim z punktu widzenia pracownika. Warto  tym miejscu odwołać się do powszechnie znanej koncepcji potrzeb Maslowa, a konkretnie do tych elementów, które znajdują się na szczycie stworzonej przez niego piramidy – mianowicie potrzeby szacunku i samorealizacji. Pracownik mający do czynienia z modelem partycypacyjnym jest bowiem nie tylko zaangażowany w to, co robi, ale praca stanowi dla niego istotny element samorealizacji. Jednocześnie zyskuje poczucie odpowiedzialności i osobistej kontroli, posiadania realnego wpływu na to, co dzieje się w organizacji, w jakim kierunku ona zmierza. Ponownie jednak pojawia się konieczność stworzenia sprzyjających partycypacji warunków przez kadrę kierowniczą. Niezbędne dla wdrożenia modelu partycypacyjnego jest bowiem zaspokojenie elementarnych potrzeb pracowników, tych z niższych poziomów wspomnianej piramidy – m.in. potrzeby bezpieczeństwa w organizacji, niezbędnej do tego, by ludzie chcieli wziąć odpowiedzialność  za swoje decyzje. To zapewnić mogą natomiast jasno ustalone reguły i przejrzystość zasad funkcjonujących w firmie. 

Przywództwo partycypacyjne, jego założenie o dwukierunkowej komunikacji pomiędzy pracownikami a kadrą kierowniczą, zwiększa również otwartość i dynamikę rozwoju samej organizacji. Tradycyjna struktura przywództwa stanowi często element stabilizujący – to przywódcy formułują strategię, misję firmy, realizują jej wartości, wyznaczają kierunki działania. Jednocześnie niesie to za sobą ryzyko stagnacji. Model partycypacyjny umożliwia natomiast uwzględnienie pracowników – a to przecież oni stanowią tzw. „świeżą krew” w organizacjach – to pracownicy najczęściej są motorem zmian, wnoszą swoją wiedzę, nowe pomysły, odmienne perspektywy.

Kukułka i spółka, czyli przywództwo w prakatyce

To, czy przywództwo partycypacyjne ma szanse zafunkcjonować na poziomie organizacji, w znacznym stopniu wiąże się z akceptacją przez kadrę kierowniczą określonych wartości sprzyjających atmosferze partycypacji. Przywódca, jego zachowania, to w jaki sposób nagradza i motywuje pracowników, silnie determinuje kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa, a ta z kolei znajduje swoje odzwierciedlenie w skłonności pracowników do brania na siebie odpowiedzialności, samodzielności i chęci aktywnego współtworzenia procesów w organizacji. Bez „oddolnego” poparcia model partycypacyjny nie ma szansy powodzenia w organizacji. Tymczasem… nieliczne są stada gołębi w ludzkich organizacjach. W codzienności wielu pracowników rzadko bowiem mamy do czynienia z oczywistym wśród wspomnianych ptaków, przywództwem elastycznym i w pełni partycypacyjnym. Częściej w organizacjach mają miejsce zachowania przywódców, blokujące partycypację i zaangażowanie pracowników. Jakie są to zachowania? Jak się okazuje, warto również w tym miejscu pozostać w kręgu ornitologicznych inspiracji – dostarczają ich bowiem nie tylko badania obejmujące stada gołębi, ale również ciekawa typologia stylów kierowania stworzona przez H. Koontza i C.O’Donnella, przedstawiająca gatunki „ptaków – kierowników”*. Żartobliwa klasyfikacja kierowników, została stworzona przez autorów na podstawie kryterium sposobu delegowania uprawnień podwładnym, a w konsekwencji również podejmowania decyzji, co do sposobu realizacji zadań. Stworzona przez autorów klasyfikacja stanowi doskonałą inspirację do refleksji nad częstymi błędami, z jakimi mamy do czynienia w przywództwie, uniemożliwiającymi realizację modelu partycypacyjnego. 

Przewodnik ornitologiczny 

Wielu z nas na pewno spotkało w życiu na swojej drodze kierowników zrzucających swoje obowiązki na podległy personel (wg. określeń wspomnianych autorów tzw. kukułki biurowe), chcących, aby wszystko było realizowane po ich myśli (kierownik – cietrzew), czy skrajnych formalistów sztywno realizujących organizacyjne procedury (kierownik – pterodaktyl szufladkowy). Z punktu widzenia modelu partycypacyjnego szczególnie szkodliwe wydają się być natomiast trzy „gatunki” zachowań: dziobek gwałtownik, pełzacz, dzwoniec. 

Dziobek gwałtownik to kierownik, który nigdy jasno nie sprecyzował uprawnień swoich podwładnych. Dzięki temu ma możliwość uderzenia pięścią w stół w wygodnych dla niego sytuacjach. Gatunek ten wydaje się być szczególnie groźny, nie tylko z punktu widzenia braku poczucia bezpieczeństwa, które pojawia się wśród pracowników mających do czynienia z tego typu przywódcą, ale również z punktu widzenia całej organizacji. Pojawia się bowiem w tym przypadku „niejednoznaczność organizacyjna”, którą można określić po prostu jako brak jasnych reguł gry, które mają przede wszystkim zapewnić stabilność funkcjonowania organizacji. Owa niejednoznaczność organizacyjna może funkcjonować na dwóch płaszczyznach i dotyczyć relatywności ocen pracy podwładnych (niejasne kryteria przyznawania nagród i sankcji), sytuacji, czy wreszcie nieprzewidywalności reakcji samego kierownika. Druga płaszczyzna, zazwyczaj nierozerwalnie powiązana z pierwszą, obejmuje obszar celów i kierunków rozwoju organizacji, czyli podstawowe wartości, wokół których powinni być zorientowani pracownicy, a bez których trudno mówić o tworzeniu jakiejkolwiek identyfikacji z przedsiębiorstwem. Zachowania gatunku „dziobek gwałtownik” z założenia łamią więc dwa elementarne warunki funkcjonowania modelu partycypacyjnego w organizacji: konieczność jednoznaczności zasad panujących w przedsiębiorstwie oraz integracji pracowników wokół jasnych celów. 

Pełzające zarządzanie

Innym, uniemożliwiającym realizację modelu partycypacyjnego typem zachowań, są zachowana „pełzające” kadry kierowniczej. Kierownicy „pełzacze” tylko pozornie delegują uprawnienia na swoich podwładnych, po czym „pełzają” po organizacji i załatwiają sami najdrobniejsze nawet sprawy, odbierające im inicjatywę. Gatunek pełzacza wydaje się być szczególnie rozpowszechniony. Wielu kierowników i menedżerów obawia się bowiem delegowania odpowiedzialności za realizację zadań, szczególnie tych kluczowych. Wynika to zarówno z obawy przed utratą autorytetu („być może ktoś zrobi to lepiej, niż ja”). Obawa przed delegowaniem uprawnień może również wynikać z przyczyn strukturalnych, np. nadmiernej odpowiedzialności przywódcy za rezultat pracy podwładnych czy zespołu. Oczywistym staje się, że w sytuacji, gdy jesteśmy rozliczani personalnie, pojawia się tendencja do „przejęcia” realizacji zadania w celu uniknięcia odpowiedzialności za błędy popełnione przez innych. Ponownie warto jednak zastanowić się nad tym, jak te przywódcze zachowania gatunkowe mogą wpływać na pracowników i ich ewentualną motywację do pracy i partycypacji w procesach organizacyjnych? Co czuje pracownik pracujący z kierownikiem – pełzaczem? Pojawia się poczucie braku zaufania („nie ufa mi”), obniżenie poczucia własnych kompetencji („nie mam wystarczającej wiedzy / umiejętności, by to zrobić”, „i tak zrobi to lepiej”), obniżenie zaangażowania w wykonywaną pracę („i tak sam to zrobi”). Ale warto również odwrócić perspektywę – „pełzające” przywództwo to również niekomfortowa sytuacja z punktu widzenia samego kierownika, który w takiej sytuacji najczęściej czuje się nadmiernie przeciążony obowiązkami, „rozdrobniony”, skoncentrowany na mało istotnych kwestiach. Nierzadko wiąże się to również z poczuciem dyskomfortu psychicznego wynikającego z obaw przed delegowaniem obowiązków („mógłby to zrobić ktoś inny, ale…”). Bezpośrednio z gatunkiem pełzacza, można powiązać wyróżniony przez wspomnianych autorów gatunek „płochacza”, czyli przywódcy, który co prawda przekazuje uprawnienia podwładnym, ale żąda od nich, by konsultowali z nim nawet najbłahsze decyzje. 

Przywództwo a informacja zwrotna

Bez wątpienia warunkiem efektywności partycypacji pracowników w procesach decyzyjnych, pozostaje również wspomniana już wcześniej konstruktywna informacja zwrotna – udzielana na każdym etapie realizacji działań w organizacji, i co ważniejsze, przede wszystkim o charakterze pozytywnym. Na tym poziomie również funkcjonuje typ „ptasich” zachowań. W wielu organizacjach można odnaleźć kierowników – „dzwońców” mających zwyczaj pochylania się nad podległym pracownikiem i wydawania dźwięków: „a fe”, „a fe”. Krytyka wynika poniekąd z ludzkiej natury – mamy wrodzoną skłonność do tego, by doszukiwać się błędów. Notoryczna w organizacjach jest jednak tendencja do nadmiernego krytykowania, przy jednoczesnym braku konstruktywnej infporacji zwrotnej, zawierającej pozytywne opinie o pracy podwładnych. Krytykowanie jest często błędnie traktowane jako coś naturalnego, coś czego miarą jest wypłacane wynagrodzenie. W takiej sytuacji często przywódcy nawet nie myślą o konieczności udzielania „pozytywnej informacji zwrotnej”. Tymczasem bycie docenionym to jeden z podstawowych warunków poczucia satysfakcji z pracy, a co za tym idzie większego zaangażowania w wykonywane obowiązki i chęci partycypacji w życiu organizacji. 

Przywództwo z lotu ptaka 

Motyw ornitologiczny i przywództwo spotykają się w jeszcze jednym miejscu. Ptak często funkcjonuje jako symbol – potrafi wznieść się wysoko ponad to, co tu i teraz i dostrzec wszystko z dużo szerszej perspektywy. Warto właśnie w ten sposób rozważyć korzyści płynące z partycypacji pracowników w procesach decyzyjnych, ale z „lotu ptaka” należy również spojrzeć na własne zachowania kierownicze, które realizację tego typu przywództwa mogą uniemożliwić. A gołębie, no cóż… może wkrótce niechlubny symbol miast i dworców stanie się synonimem efektywnego przywództwa? 

--------------------------------

*Typologia „ptaków – kierowników” za: Włodzimierz Piotrowski, Organizacje i zarządzanie – kierunki, koncepcje, punkty widzenia, [w:] Andrzej K. Koźmiński, Włodzimierz Piotrowski, Zarządzanie: teoria i praktyka, Warszawa 1997, s.623

Jeśli chcesz otrzymywać na bieżąco informacje odnośnie możliwości rozwoju Twojej firmy, poznać praktyczne narzędzia i być na bieżąco z biznesowymi trendami, dołącz do naszego newslettera!

Śledź nas i Udostępniaj w sieci społecznościowej

Zostaw komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *