,

Jak zwiększyć efektywność produkcji? Zaskakująca lekcja od naszego trenera lean management, Jakuba Kocjana (wywiad)

Jak zwiększyć efektywność produkcji? Zaskakująca lekcja od naszego trenera lean management, Jakuba Kocjana (wywiad)

jak zwiększyć efektywność produkcji

O tym, jak zwiększyć efektywność produkcji przy wdrożeniu lean management w firmie, rozmawiamy z naszym trenerem, Jakubem Kocjanem.

WS (Warto Szkolić): Jak zaczęła się Twoja współpraca z „Warto Szkolić”?

JK (Jakub Kocjan): Kontakt odbył się przez internet, Marcin [Grzelak, prezes „Warto Szkolić"] zaproponował współpracę. I tak wylądowałem w pierwszym projekcie, w Gnieźnie. Byłem bardzo zadowolony z tego projektu, to była duża firma produkcyjna, zrealizowaliśmy wtedy cały pakiet szkoleń dla 50 osób. 

WS:  Jak to się stało, że postawiłeś na rozwój swojej kariery właśnie w kierunku wdrażania lean management w firmach?

JK: Pierwsza moja praca po studiach to był rzut na głęboką wodę – zostałem koordynatorem wdrożenia systemu lean. Zacząłem od roli praktykanta w izbie pomiarowej i w dziale jakości. Po zakończeniu studiów w tej samej firmie dostałem pracę jako koordynator lean. Tak więc od pierwszej pracy do dzisiaj zajmuję się tylko leanem, mam to szczęście.

Kondycja polskiej sceny leanowej - kto wdraża?

WS: Jakbyś podsumował polską scenę lean management? Jakie firmy wdrażają ten innowacyjny sposób zarządzania produkcją? Tylko duże?

JK: Lean wygląda dzisiaj w firmach bardzo różnie: są takie w których, poziom jest bardzo wysoki, a są takie, w których jest bardzo słabo rozwinięty. Lean wdrażają najczęściej właśnie duże, międzynarodowe korporacje. W takich firmach często jest to narzucane z góry: menedżerowie lokalni nie mają tu nic do gadania. Ale to też tak nie jest do końca, bo w mojej kolejnej pracy były już cztery etaty dla leanowców. Ktoś przyjechał z zakładu brytyjskiego i stwierdził: w naszym oddziale jest tylko jeden leanowiec, więc proszę zwolnić tych trzech pozostałych. Nasz szef pokazał mu co robimy, udowodnił że jesteśmy potrzebni i nikt nikogo nie zwolnił. Tak więc są naprawdę różne podejścia. 

Każdy ma coś do zoptymalizowania

 WS: Wejdźmy teraz głębiej w samą tematykę lean, chciałam skupić się na marnotrawstwach MUDA. Jakie są Twoim zdaniem największe, najbardziej problematyczne MUDA w polskich firmach?

JK:  Pokażę to na przykładzie. Kiedyś robiłem szkolenie dla jednej z największych światowych firm meblarskich, mieliśmy spisane na arkuszu siedem marnotrawstw.  Podczas dosłownie piętnastominutowej obserwacji zdołaliśmy zapełnić marnotrawstwami cały arkusz. Jak widać w każdej firmie jest miejsce na ciągłe usprawnienia procesu - to przecież była świetnie zorganizowana korporacja. Ten przykład pokazuje, że zawsze warto pamiętać o każdorazowym, indywidualnym podejściu. Chodzi mi o to, że przy leanie nie możemy przekładać naszego doświadczenia z innych firm na aktualnie szkolony zespół. Np. to, że robiłem szkolenie w firmie, która produkuje soki, nie znaczy, że stosując te same zasady w innej firmie z branży zoptymalizuję proces. To jest taki typowy błąd. Niestety często zdarza się tak, że prezes firmy, która np. produkuje doniczki, chce, żebym miał doświadczenie właśnie w produkcji doniczek. I to moim zdaniem jest błąd. Powiem więcej: idealnie, gdybym w ogóle nie miał doświadczenia w produkcji doniczek, gdybym nic o tym procesie nie wiedział. 

WS: Zaskakujące podejście. Czy chodzi więc o to, żeby być zupełnie „z zewnątrz”?

JK: Tak dokładnie, bo jeżeli ja już znam proces, to wchodzi mi do głowy gotowe rozwiązanie z poprzedniej firmy, pomijam analizę. Nie przykładam takiej wagi do analizy, tylko chce od razu działać. To jest taki paradoks.

Lean w biurze?

WS: Czy MUDA można również likwidować w biurach, nie tylko przy taśmie produkcyjnej?

JK: Jeżeli chodzi o biura, to tam się troszkę inaczej działa. W biurach praca jest mniej namacalna, tam łatwiej ukrywają się marnotrawstwa. Pracownik pracuje osiem godzin przed komputerem i wychodzi do domu. Czy on to zrobił dobrze czy źle? To dużo trudniej określić niż gdy oceniamy wydajność pracownika zatrudnionego przy linii produkcyjnej.

WS: Ale są przecież  programy, które pomagają w tym procesie, np. rejestrują czas pracy?

JK: Nie mam zbyt dobrego zdania o tych programach. To jest tak, jak kamera nad operatorem: pokazuje obraz, ale nie rozmawia z operatorem. Pokazuje proces dodawania wartości, a nie to co jest pomiędzy. Kamera nie wyciąga nam pomysłów od pracownika, a niestety osoby zarządzające twierdzą, że w biurach to trzeba wprowadzić program, do którego wpisuje się co pracownik robił w danej godzinie, a na halę produkcyjną wystarczy nam jedna kamera kontrolująca, czy pracownicy się „nie obijają”. Jeżeli miałbym coś podpowiedzieć, to powiedziałbym: wyrzuć tę kamerę! Moim zdaniem, można zapytać pracowników, co oni myślą o wpisywaniu zadań w tabelkę, co im to daje. Boję się, że w 90% pracownicy odpowiedzą, że kłamią, że wpisują tam głupoty, że nie mogą robić tego co jest ważne, bo na przykład na zadanie schodzi im trzy godziny, ale żeby dobrze wyglądało muszą to sfałszować i wpisać, że poświęcili na to godzinę. W Toyocie są ostrożni, żeby stosować kamery itd. - powierzać nadzór systemom informatycznym

Toyota odchodzi od automatyzacji

WS: Bardziej niż w kontrolę wierzą, że to szkolenia i motywacja sprawi, że pracownicy będą sami chcieli się rozwijać? 

JK: Można tak powiedzieć. W Toyocie automatyzację wdrażają na samym końcu. I co ważne oni to stosują nie dlatego, że gdzieś przeczytali, ale sprawdzili to na własnym organizmie. Jeszcze kilkanaście lat temu całą produkcję mieli maksymalnie zautomatyzowaną, ale teraz od tego odchodzą. Kiedyś posiadali kilka zakładów zautomatyzowanych, teraz są dwa.

WS: Skąd taka decyzja?

JK: Ze względu na zmienny popyt. Kupujemy robota, który ma robić tysiąc operacji, a okazuje się że popyt jest na 500, robot się nie zwraca. A potem nagle okazuje się, że trzeba produkować 1500.  Jak zwiększyć efektywność produkcji? Na pewno trzeba bardzo uważać z optymalizacją. Lepiej żeby nasi ludzie byli mocni, mądrzy, elastyczni, gotowi na zmiany. I tak to jest, zawsze mnie to dziwi, gdy rozmawiam z japońskim pracownikiem: że on tu był, w tamtym zakładzie był kilka lat. Ci ludzie są przerzucani i rozwijani. I jeszcze jedna dobra rzecz: jak przychodzi nowy pracownik do Toyoty to wie, co się z nim będzie działo przez kolejne dziesięć lat i wybiera w jakiej roli się najlepiej sprawdzi, ma pole do spróbowania różnych stanowisk. U nas czegoś takiego się nie praktykuje.

Problemy z wdrożeniem? Głównie kierownicy

WS: Wracając do Polski i do Twojego wykładu [wywiad z Jakubem Kocjanem przeprowadziliśmy po konferencji „Warto Szkolić” w Krakowie], dałeś przykład pracownika, który został po pracy, zaangażował się. Czy często widzisz na szkoleniach takie sytuacje, że można zmotywować na tyle pracowników, że zostaną z własnej woli po pracy, żeby coś ulepszyć w swojej pracy?

JK: Właśnie zacząłem się zastanawiać: Dlaczego właściwie Ci wszyscy ludzie tak pozytywnie reagują? Dlaczego opór stawia tylko kierownik? Niestety nie mam na to pytanie odpowiedzi, ale to co mogę powiedzieć, to że zupełnie nie mam problemu w trakcie szkoleń, jest 100% przekonania wśród uczestników. Jeżeli jest jakiś problem, to często właśnie ze strony kierownictwa.

WS: A kierownictwo w trakcie samego szkolenia jak się odnosi do zmiany zarządzania na leanowe?

JK: Zdarza mi się, że są niezadowoleni. I zdarza się coś jeszcze gorszego: przychodzi kierownik spóźniony dwie godziny, mówi, że ma tylko pół godziny. I to już mnie przeraża: jak zwiększyć efektywność produkcji, gdy oni wszystko już wiedzą? Dochodzimy do sytuacji, w której pracownicy dwa dni siedzą, pracują, szkolą się i nagle przychodzi kierownik, który nie wie nic. I w ogóle nie widzi tej pracy, nie docenia tego co oni zrobili, nie wsłuchuje się w zaprezentowane teorie. Nie mówię, że ich nie znają, ale zawsze warto je sobie przypomnieć raz na rok, raz na trzy lata. I tu jest ciekawe to, że  gdy Taiichi Ohno, twórca systemu produkcyjnego Toyoty zaczynał pracę i został dyrektorem, to stwierdził, że największy problem jest właśnie z najstarszymi kierownikami i specjalistami. Tymi którzy mają najwyższą pozycję – oni są przeciwni zmianom, nie pracownicy.

Pracownik odpowiedzialny za swoją pracę. Z własnej chęci

WS: Jeszcze zastanawiam się, jak zwiększyć efektywność produkcji, żeby nie przeciążyć pracownika, gdzie leży ta granica optymalizacji. Czy w pewnym momencie nie dochodzimy do sytuacji, w której pracownicy nie mają nawet chwili oddechu? 

JK: To jest dobre pytanie, czy chcemy, żeby pracownik cały czas szybko pracował. Chcemy, żeby on pracował  z odpowiednią jakością i wyeliminował to, co jest nieefektywne. Dla lepszego komfortu pracy pracownika możemy stosować rotację pracy, np. co dwie godziny zmiana na inne stanowisko. Henry Ford mówił tak, że jak ma pracownika, który ma dwie ręce, to chciałby, żeby pomiędzy tymi rękoma była głowa. Czyli pracownik powinien wykrywać problemy. On ma się w nie wczuć i podejmować inicjatywę w celu ich eliminacji. Z kolei twórca Toyoty mówił, że pracownik nie może być trybikiem, który osiem godzin tępo wykonuje powierzone zadanie. On chciał, żeby pracownik miał władzę. Jaką władzę? No taką, jaką ma dyrektor w każdej polskiej firmie: gdy widzi problem, ma prawo się zatrzymać i zgłosić problem. To nie chodzi więc o to, żebyśmy mieli pracownika, który osiem godzin bez przerwy pracuje, ale ma mieć pewnego rodzaju władzę.

WS: Czy w większych firmach w Polsce takie podejście jest wdrażane, takie zwiększenie uprawnień szeregowych pracowników?

JK: Tak, na przykład w polskich fabrykach samochodów pracownik jest w stanie wezwać lidera w przeciągu kilku sekund, powiadomić go o konieczności zatrzymania linii produkcyjnej. Tak więc są sposoby na to, by wynagrodzić monotonność tej pracy, zwiększyć poczucie sprawczości, a przez to motywację. Jeżeli pracownik ma okazję sam udoskonalać swoje miejsce pracy, to komfort i wydajność jego pracy mocno wzrasta: czuje się jakby to było jego mała firma.

WS: Bardzo dziękuję za rozmowę.

Zapraszamy na szkolenia z Jakubem Kocjanem!

JK: Dziękuję i oczywiście zapraszam na moje szkolenia na których dowiecie się jak zwiększyć efektywność produkcji dzięki wdrożeniu lean management w firmie. 

Śledź nas i Udostępniaj w sieci społecznościowej

Zostaw komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *