Jak radzić sobie z konfliktami w zespole? - Paweł Głowacki dla Warto Szkolić

Transkrypcja

Cześć, jestem Marcin. Warto szkolić. Dzisiaj spotykam się z Pawłem. Paweł jest trenerem, coachem, ekspertem w dziedzinie zarządzania i z Pawłem porozmawiam na temat jak radzić sobie z konfliktami w zespole. Jak radzić sobie z konfliktami w zespole. Nie jest to łatwy temat dla menadżera. Pojawia się. Najlepiej najbardziej nieodpowiednim momencie. Czasami nie wiadomo, co z nim zrobić. Najlepiej byłoby go zamieść pod dywan, ale wiadomo, że to nie jest rozwiązanie. Może zacznijmy od tego, jakie mogą być przyczyny tych konfliktów. Przy czym konfliktów może być bardzo dużo i ciężko będzie je dokładnie wszystkie namierzyć. Ale chciałbym zaznaczyć jedną rzecz. Żeby już na początku naszej rozmowy dobrze to wybrzmiało. Konflikt tak naprawdę jest szansą. Szansą dla zespołu na rozwój. Nie no to pięknie. Jak teraz menadżer będzie miał konflikt, to będzie mówiło I o to mi chodziło. W takim razie mam konflikt. Tylko się cieszyć. Wiesz, powiem tak w każdym zespole, w każdej grupie osób następują tarcia. Część z nich w ogóle nie słyszymy, nie widzimy, ale one się odbywają. I teraz jawny konflikt to jest już moment, w którym rzeczywiście manager musi zareagować, który może mieć kilka różnych przyczyn i powodów powstania tego. Ale z drugiej strony tak naprawdę to, że ten konflikt się ujawnia, pokazuje, że ci ludzie są zaangażowani i że chcą zmienić coś, co jest w aktualnej rzeczywistości, co im nie pasuje. Więc to jest jasna informacja dla managera. Ok, moi ludzie chcą tę firmę zmieniać, chcą w tej firmie być zaangażowani dalej.
No to popatrzmy na to trochę z takiej perspektywy. Bardzo fajna perspektywa. Tylko często. No jaka ma być w tej sytuacji rola managera? Jak sobie menedżer ma poradzić w ogóle? Ma coś robić, jeśli robić to co? Cofnijmy się krok wstecz, do momentu, kiedy manager tworzy taki zespół. Podstawą tworzenia tego zespołu powinny być jasno określone zasady, reguły funkcjonowania, kultura, pewnego rodzaju współpraca ludzi. Wiele zespołów, które spotykam i wielu managerów zupełnie pomija ten punkt. Czyli można by powiedzieć każdy z pracowników tworzy swoje własne reguły, Ewentualnie menadżer stosuje swoje reguły bardzo wybiórczo do różnych pracowników. To zapytam jeszcze od razu w tej sytuacji, czyli tak z jednej strony jestem managerem, ale pracuję w firmie i mam tworzyć swoje własne zasady w moim zespole. Czy to firma powinna by powiedzieć słuchaj, w naszej firmie pracuje się z takimi zasadami i powinna być od góry do dołu. Ja jako menadżer któregoś tam szczebla tych zasad się trzymać. Marcin. Takie zasady powinny być spójne dla całej firmy. To zrozumiałe i powinny być tworzone przez ludzi, którzy w tej firmie pracują. Jeżeli jest taka szansa, to oczywiście ten menadżer pewnie uczestniczył w tworzeniu tych zasad, zasad, które funkcjonują w tej firmie, ale z drugiej strony na swoim poletku, na swoim małym obszarze te wszystkie zasady powinien stosować. Ale może jest też konieczność doprecyzowania czy stworzenia jeszcze dodatkowych reguł, które będą obowiązywały w tym konkretnym dziale, w którym on np. zarządza i wtedy podobny proces powinien przejść ze swoimi pracownikami i wspólnie ze swoim zespołem stworzyć takie zasady, które będą tam panowały.

Oczywiście mogą być też takie zasady, które nie będą mi na rękę. Na przykład powiem słuchajcie, wypracujemy dla was jakieś wspólne zasady, to oni wypracują takie, na których ja jako szef nie mogę zgodzić. Marcin pamiętaj, że jako manager każdy człowiek jest odpowiedzialny za swój zespół. I to właśnie rola managera polega na tym, że na niektóre rzeczy może się zgodzić, a na niektóre nie. Ale znowu otwarta komunikacja i otwarte powiedzenie tak jak Ty przed chwilą. Na to nie mogę się zgodzić jak najbardziej załatwia sprawę. I tutaj fajnie mogę popracować z moim zespołem nad tym, żeby faktycznie te zasady, dzięki którym tutaj wypracujemy, spowodują mniejsze tarcia, mniejsze konflikty, bo konflikty powodują albo gorszą pracę, przynajmniej takie jak zauważam, że gorzej są ludzie, współpracują, powodują też odejścia z pracy poszczególnych pracowników, jeżeli już naprawdę nie mogą się wzajemnie w zespole dogadać. No i oczywiście inne dalsze konsekwencje, ale te dostrzegam w tej chwili najbardziej. Rozumiem, że jak stworzę zasadę, to sprawę mam załatwioną. Bardzo fajnie powiedziałeś w ostatnich zdaniach. Współpraca, porozumienie, dogadanie się. Czyli bardzo mocno komunikacyjne tematy. Trudno zakładać, że w zespole ktoś nie chce z kimś współpracować. To bardziej pojawia się pewnego rodzaju niezrozumienie. Pojawia się, pojawiają się konflikty wynikające z tego, że inni działają trochę. Inaczej niż ja. A ja nie wiem, dlaczego tak działają. Więc mogę domniemywać. Załóżmy złe intencje.
I tak czasami jest w praktyce. No i z czego to wynika? Jak to jest, że ta komunikacja pojawia się i możemy się nie rozumieć nawzajem, mimo że rozmawiamy tym samym językiem? Chyba Marcin Tu jest kilka rzeczy. Bo komunikacja, czyli to jak ze sobą rozmawiamy, czy ewentualnie jak udzielamy sobie jakiejś informacji zwrotnej, to jest jakby jeden element. Ale to, co bardzo często jest takim zarzewiem, to właśnie ta różnorodność typologii osobowości. Co to jest to z praktyki? Jasne, z praktyki trenerskiej mogę powiedzieć. Bardzo mocno pracujemy właśnie w takich sytuacjach, konfliktowych sytuacjach na typologii osobowości MBTI. Co to takiego jest? To jest model oparty o teorię Junga, szwajcarskiego psychiatry. Model, który co roku wykorzystywany jest przez mniej więcej dwa miliony osób na całym świecie, więc bardzo mocno rozpowszechniony model. W jaki sposób funkcjonujemy w świecie zewnętrznym? Jakimi osobami jesteśmy, W jaki sposób preferujemy zbierać informacje, w jaki sposób podejmujemy decyzje? To wszystko ma ogromne znaczenie do tego, że nie, że możemy się nie zrozumieć z drugim człowiekiem. Przykładowo, jeżeli dotykamy, ciężko to zrozumieć. Mówimy tym samym językiem, ale się nie rozumiemy. Jasne. Wyobraź sobie sytuację, że zbieramy informacje. Każdy z nas cały czas zbiera informacje, ale część osób preferuje zbieranie informacji w oparciu o rzeczywistość, czyli dostrzeganie przez swoje zmysły bardzo dużej ilości detali i szczegółów z otaczającego świata. A znowu inne osoby o przeciwnej preferencji ten model świata układają bardzo szybko, z mniejszą ilością szczegółów. Czyli ja bym kiedyś na takim szkoleniu, kiedy trenerzy kazali nam na kartkach narysować mapę i na tej mapie okazało się jak później, żeby było 15 uczestników.
Oczywiście wiadomo, że każdy narysował inną mapę, to było oczywiste do punktu A, do punktu B w danym mieście. Natomiast co jeszcze było ciekawe, niektórzy mieli bardzo szczegółowo tak jak opowiadasz światła, gdzie jest park, jaka ulica, a że tu jest rondo, a że tutaj można zaparkować itd itd. A inni? To było niesamowite, że mieli po prostu poprowadzoną kreskę. Tak można byłoby porównać do tego drugiego obrazka i to dla nich też była mapa. Czyli rozumiem, że to może być takie porównanie do tych. Z jednej strony ktoś, jeżeli wskazywałby drogę drugiej osobie, to jeden opowie to bardzo szczegółowo albo albo też jeżeli oczekuje, żeby przekazać mu jak ma dojść, to musi być to bardzo szczegółowo, a innemu wystarczy prosto w lewo i już jesteś. Cała istota tego tematu jest związana z tym, jak odbieramy ten komunikat. Czy rozumiemy, że skoro to jest tak szczegółowa mapa, to najwyraźniej to jest taka preferencja i to jest jakby taki człowiek, czy bardziej odbieramy, że robi coś nieciekawego, niewłaściwego i robi to specjalnie dla nas, prawda? I zrozumienie tego, że możemy się różnić, że mamy różne modele funkcjonowania w świecie, jest podstawą do tego, żebyśmy się akceptowali. I to może być zarzewie konfliktu, niezrozumienia. Czyli jeżeli my się nie rozumiemy, bo ktoś ma inne potrzeby związane, zdobywanie informacji i poszukiwanie tych informacji poprzez te pytania, to może się okazać, że ktoś będzie traktował tę dużą ilość informacji jako atak i to spowoduje już być może narastanie konfliktu.
Jednym z wymiarów MBTI jest ekstrawersja introwersja. Takie dwa bardzo znane, charakterystyczne modele funkcjonowania. W zasadzie skąd źródła czerpania energii? I to to właśnie to jest duża różnica. Myślę, że większość osób kojarzy ekstrawersja introwersja i jak bardzo różne są preferencje, a właśnie charakteryzują ludzi. I teraz czy zawsze ekstrawertycy odbierają pozytywnie introwertyków? I w drugą stronę No właśnie bez szkoleń związanych z MBTI, bez szkoleń związanym z rozwiązywaniem konfliktów czy budowaniem zaangażowanych zespołów niestety nie. Bardzo mocno zauważamy zmianę zachowań u ludzi, którzy przeszli takie szkolenia i bardzo mocno zauważamy, że ta współpraca jest zupełnie inna. Czyli tutaj na przykładzie tego ekstrawersja introwersja to powiedz coś więcej, bo rozumiem, że to sposób traktowania siebie, ten błędny, ten konfliktowy może powodować, że ja będę myślał o introwertyk. Że mruk jest, że on nie chce się integrować, on siedzi, do nikogo nie gada. Najlepiej by się zamknął w czterech ścianach i robił swoje. A ten pewnie introwertyk myśli sobie temu to się język przestałby mówić, a zacząłby pracować. Też słyszałem wiele stereotypów. Oczywiście te wszystkie stereotypy są nieprawdziwe. Tak nie jest. Procesy myślowe po jednej i po drugiej stronie jest bardzo podobny. Jeden jest po prostu na zewnątrz, drugi jest bardziej wewnątrz. Natomiast niezrozumienie tego, czy przestrzeń do pracy, czy do przemyślenia przez introwertyka jest jakby zadbanie o tą przestrzeń jest warunkiem koniecznym współpracy między ekstrawertykiem a introwertykiem.
Speaker1: Zobacz, gdybyśmy poszli do wykonywanie jakiegoś zadania, ekstrawertyk będzie chciał pójść od razu w to działanie, od razu o tym rozmawiać, od razu to realizować. Introwertyk będzie potrzebował chwili na przemyślenie chwili, na zastanowienie się, znalezienie pomysłów. Może powinni się spotkać po minucie? Może minuta lub dwie wystarczą na to, że obaj byli przygotowani. Żeby to była rozsądna rozmowa dwóch osób. Paweł to powiedz mi jeszcze w takim razie jedną rzecz. Jeżeli uświadomię jako menadżer moich pracowników, że oni różnią się od siebie, no bo każdy od nas się różni. Ale na czym polega ta różnica? Może ten element komunikacji jest w naszym zespole troszeczkę odmienne. Jedni są ekstrawertyka, mi intro, inni introwertyka. Jeżeli to zrozumieją, to w tej sytuacji to pomoże to rozwiązywać konflikty. To pomoże. Takie uświadomienie jest pierwszym etapem samoświadomość każdego jak i jakie ma preferencje, jakie są też różnice między osobami. Jest pierwszym warunkiem. Drugim, które właśnie może wpływać bardzo mocno na unikanie albo rozwiązywanie konfliktów. To jest kwestia akceptacji tej inności, tej różnorodności. I uwaga, żeby pójść w kierunku rozwoju tego zespołu, korzystania z tych różnic, czyli wykorzystywania tych różnych potencjałów. Jak mówimy ekstrawertyk, introwertyk, to może powinniśmy wykorzystać zarówno możliwości ekstrawertyków, jak i introwertyków, a nie tylko jednej z preferencji. Czyli rola managera tutaj bardzo jest istotna, żeby chwalić tą różnorodność, a nie wskazywać, że jedna z tych grup jest lepsza od drugiej. Wyobraźmy sobie, że zespół przepracowuje jakiś nowy projekt, który chce wdrożyć.

I rzeczywiście w tym zespole jest zdecydowana większość ekstrawertyków. Wszyscy będą chcieli od razu działać w sensie omawiać ten temat. No i oczywiście skoro większość tak zadecyduje, to pewnie tak się wydarzy. Ale introwertyk nawet w takiej sytuacji pewnie nie przebije. Nawet nie będzie w stanie wypowiedzieć jednego czy dwóch zdań. Może, Może mieć fajne pomysły? Dokładnie tak. Właśnie o to chodzi. Wykorzystanie całości potencjału to jest tutaj rolą managera, żeby użył właściwych narzędzi, np. takich, że właśnie ten introwertyk, ekstrawertycy mają chwilę na przemyślenie, nie wiem, zapisują swoje pomysły na kartkach, przychodzą z małymi karteczkami na burzę mózgów, na dyskusje i wtedy zauważamy wszystkie pomysły. Nie obcinamy, że tak powiem, tych pomysłów introwertyków, które właśnie mogą być tak naprawdę najcenniejsze. Czyli taką otwartość managera na to, otwartość managera i otwartość zespołu w tym momencie na to, żeby dostrzegać tą różnorodność, żeby ta różnorodność była siłą zespołu. To z pewnością może zmniejszyć te konflikty, bo po pierwsze to, co powiedziałeś, dostrzegam te różnice, ale traktuję te różnice jako pozytyw naszego zespołu. To nie jest tylko rola managera. W momencie, kiedy uczestnicy szkoleń, czyli pracownicy, poznają ten model MBTI, uświadamiają sobie te różnice, sami też decydują się, że jak najbardziej powinni dać przestrzeń i np. lepiej dopasować się komunikatem do drugiej strony. Widzą, z jakimi osobami mogą mieć największą trudność, a więc, że właśnie powinni trochę mocniej się dopasować ze swoimi komunikatem. Dalej przy okazji rozwiązywanie jakichkolwiek tematów biorą pod uwagę jaka jest typologia osobowości.
Speaker1: Biorą pod uwagę możliwości też innych osób. To jest dobry start, to jest dobry start naprawdę do budowania mocnych, zaangażowanych zespołów. Ale to nie wszystko. Moglibyśmy powiedzieć odpowiedzialność. Jeżeli pojawia się konflikt, to powiedziałbym tak jest na pewno w części zespołu odpowiedzialność, bo potrafili wyjąć na wierzch temat, który ich dotyka, czyli czują się odpowiedzialni, biorą tę odpowiedzialność. Pytanie, czy wszyscy pracownicy w tym zespole dokładnie biorą tę odpowiedzialność. I tu jest też rola managera. Który powinien taką tworzyć atmosferę, taką tworzyć podbudowę, żeby wszyscy jego pracownicy w jego zespole czuli się odpowiedzialni za ten zespół. Nie, on w cudzysłowie ciągnął wózek i wyznaczał tylko kierunek i decydował, co dokładnie kto ma robić. Tylko wszyscy pracownicy też angażowali się i sami dawali swój wkład. Czyli czuli się odpowiedzialność, czuli odpowiedzialność za tą firmę, w której są, za te zadania, które mają powierzone. Paweł Wyszliśmy od momentu konfliktu, a dochodzimy do momentu odpowiedzialności. To jest taki ideał, który faktycznie każdy menadżer by chciał mieć. Czyli mówimy sobie jest konflikt, przechodzimy różne, być może etapy, ale mieć taki zespół, który jest w stu procentach odpowiedzialny, który bierze, a ten menadżer wręcz nawet mówi sobie wszystko działa, mogę w końcu odpocząć, nie muszę delegować zadań, Być może to jest ten moment. Czy to o to chodzi? O to odpowiadam. Nie ma takiego momentu, kiedy menadżer nie może. Zawsze coś znajdzie, zupełnie wyłączyć. Natomiast bardziej chodzi o to, żeby to nie było wszystko na barkach managera.

Ale to jest, co ma zrobić, jak zbudować tę odpowiedzialność wśród pracowników, bo część pracowników, jak powiedzą managerowie, to przychodzą odbębnić na 8 godzin swoją pracę. Słowa managera oczywiście niektórych. Przychodzą na 8 godzin odbębnić swoją pracę. Nikt ich nie interesuje, a tylko wybija szesnasta to godzina zakończenia pracy i szybko do domu i nieważne, że coś nie zostało zrobione, coś nie została odłożona na swoje miejsce czy też nie zostało wykonane. Ich to nie interesuje. Jasne, nie czują się związani z firmą, nie czują ani zaangażowania, bardzo możliwe, ani nie czują odpowiedzialności. Niestety bardzo często powodem albo problemem jest właśnie sam manager, który już od samego początku pracy z tym zespołem czy z tym człowiekiem, który dochodzi do zespołu, nie uczy go tej odpowiedzialności, nie oddaje mu tej odpowiedzialności. Bardzo często spotykam sytuacje, kiedy menadżer nawet bardzo doświadczonym pracownikom mówi dokładnie, co mają robić i kiedy. Wiesz, powiem Ci tak z punktu widzenia pracownika jest to bardzo wygodne. W sumie nie wiem co mam zrobić. To co zrobię pójdę do menadżera. W sumie nie wiem jak rozwiązać tą sprawę. To co zrobię pójdę do managera, on będzie te decyzje wszystkie podejmował za mnie. Czy ja jestem za coś odpowiedzialny? A wiesz co mówią managerowie? Wtedy managerowie mówią ale mam słabych tych pracowników co chwilę do mnie przychodzą. Nie potrafią sami podjąć decyzji, nie potrafią sami załatwić sprawy. I tu się okazuje, że Marcin. Tu kłania się zarządzanie, po prostu zarządzanie personelem.
Tu kłania się model Bernharda, tu kłania się model Eisenhowera. Jest kilka mocnych narzędzi, które warto byłoby wykorzystywać i rozwijać tych pracowników od samego początku ich istnienia w firmie. Doszliśmy już do tego zarządzania, do tego elementu. To ja tylko zapytam jeszcze, bo zakładam, że nie wyczerpaliśmy tematu z pewnością tych konfliktów, ale bardzo szeroko powiedzieliśmy o tym modelu MBTI. Powiedz, jak można zgłębić tę wiedzę bardziej? Więcej W jaki sposób to można zrobić? Co ma zrobić manager? Manager Najlepiej, gdyby manager chciał razem ze swoim zespołem wybrać się na sesję szkoleniową dotyczącą właśnie zarządzania tworzenia zaangażowanych zespołów związaną z poprawą komunikacji. To może być jedno lub dwudniowe szkolenie, podczas którego nie tylko przechodzimy właśnie model MBTI, czyli pokazujemy jak skutecznie się komunikować właśnie z wykorzystaniem tego modelu, ale też jak przede wszystkim rozumieć siebie i innych, jak ze sobą współpracować. Pokazujemy na tym szkoleniu też jak ze sobą rozmawiać, jak dawać sobie feedback, jak iść do przodu, szukać nowych wyzwań, brać odpowiedzialność. Czyli trochę też w kierunku właśnie zarządzania zespołem i rozwoju pracowników. Paweł Nie pozostaje nic innego, jak zaprosić widzów do tego, żeby wzięli udział w Twoim szkoleniu i żeby przeżyli tę. Związane z poznawaniem siebie, z komunikacją. Tak, żeby stali się bardziej świadomymi osobami i otwartymi na to, jak komunikują się inne osoby. I powiem tak może czasem lepiej by nie czekać na ten konflikt, tylko zrobić to, zanim on powstanie. To jest myśl. I tą myślą kończymy. Dziękujemy bardzo i zapraszamy na kolejny odcinek.

Zapoznaj się z ofertą szkoleń z efektywności osobistej:

• Komunikacja między pracownikami
• Komunikacja i efektywność pracy w zespole
• Jak się komunikować i współpracować w zespole?