Jak efektywna komunikacja z zespołem wpływa na dobrostan psychiczny całej załogi? – wywiad z Pawłem Głowackim

Komunikacja, która buduje bezpieczeństwo – fundament zdrowego zespołu

Współczesne zespoły funkcjonują w dynamicznym i często wymagającym środowisku, gdzie nieustanna zmiana, presja wyników i napięcia interpersonalne stają się codziennością. W takich warunkach jakość komunikacji nie jest już tylko kwestią sprawnej wymiany informacji – staje się kluczowym czynnikiem wpływającym na psychologiczne bezpieczeństwo, zaangażowanie i dobrostan pracowników. Umiejętność prowadzenia rozmów, zadawania pytań, słuchania i udzielania informacji zwrotnej może przesądzać o tym, czy zespół będzie odporny i zgrany, czy przeciwnie – pełen frustracji i wypalenia.

O tym, jak komunikacja wpływa na klimat emocjonalny w zespole, co może go wzmacniać, a co podważać, rozmawiamy z Pawłem Głowackim – trenerem i facylitatorem pracy zespołowej, który od lat wspiera liderów w rozwijaniu kompetencji miękkich. W rozmowie dzieli się on nie tylko swoją wiedzą i doświadczeniem, ale również konkretnymi narzędziami oraz przykładami z praktyki. To przewodnik po tym, jak budować zespół oparty na zaufaniu i otwartości – także wtedy, gdy pojawiają się trudne tematy, decyzje czy emocje.

W jaki sposób jakość komunikacji wewnątrz zespołu przekłada się na poczucie bezpieczeństwa psychicznego pracowników?

Paweł Głowacki: Z moich doświadczeń wynika, że jakość komunikacji jest jednym z najistotniejszych filarów psychologicznego bezpieczeństwa w zespole. Gdy prowadzę szkolenia dla liderów, często zaczynam od pytania: „Czy w Twoim zespole można się pomylić?” — to zawsze wywołuje głębszą refleksję. Bezpieczeństwo psychiczne nie wynika z samej życzliwości, lecz z przewidywalności, szacunku i transparentności komunikacji. Jeśli pracownicy czują, że mogą mówić otwarcie, zadawać pytania czy zgłaszać trudności bez obawy przed oceną lub konsekwencjami, ich poziom zaangażowania i innowacyjności wzrasta. To klimat, który nie tworzy się sam — on wymaga świadomego modelowania przez liderów.

Jakie mechanizmy komunikacyjne najczęściej wspierają budowanie zaufania w zespole?

Paweł Głowacki: Zaufanie buduje się na trzech poziomach komunikacyjnych: spójności, konsekwencji i autentyczności. W pracy z liderami pokazuję, że zaufanie nie rodzi się z deklaracji, tylko z drobnych, codziennych aktów: dotrzymywania słowa, wyjaśniania intencji, przyznawania się do błędów. Mechanizmy, które szczególnie wspierają zaufanie, to m.in. otwarty feedback (np. model FUO), umiejętność słuchania bez przerywania oraz komunikaty typu „ja” zamiast oceny. W sali szkoleniowej bardzo porusza uczestników ćwiczenie, w którym mają opowiedzieć o sytuacji, w której zaufali komuś i co to w nich zmieniło — wtedy naprawdę widać, że komunikacja to nie tylko technika, ale relacja.

Co zazwyczaj zakłóca efektywną komunikację i jakie mogą być tego konsekwencje dla dobrostanu zespołu?

Paweł Głowacki: Najczęstsze zakłócenia to: brak jasności w przekazie, domysły, niepełne informacje i niedopasowanie komunikatu do odbiorcy. Często też emocje są „przemycane” zamiast nazywane, co tworzy napięcia. W sali szkoleniowej wiele osób mówi: „U nas to niby wszystko wiadomo, ale każdy interpretuje po swojemu.” Taki chaos poznawczy przekłada się bezpośrednio na niepokój, wypalenie zawodowe i konflikty. Kiedy zespół nie wie, co się dzieje lub jakie są oczekiwania, ludzie zaczynają się wycofywać lub nadmiernie zabezpieczać — kosztem relacji i efektywności. Zastanów się czy nie spotkała Cię choć raz sytuacja, kiedy brak klarownej informacji spowodował niepotrzebne napięcie, obawy, budowanie „czarnego scenariusza”, nadinterpretację przekazu a w konsekwencji całe to wydarzenie było powodem niskiej efektywności.

Jak rozpoznać, że w zespole brakuje przestrzeni do swobodnego wyrażania myśli i emocji?

Paweł Głowacki: Sygnałów jest wiele. Cisza na spotkaniach, brak inicjatywy, unikanie trudnych tematów — to jedne z pierwszych objawów. Podczas warsztatów pytam czasem: „Kiedy ostatnio ktoś powiedział Ci, że się z Tobą nie zgadza?” — i zapada cisza. To pokazuje, że w wielu zespołach brakuje bezpiecznego pola do różnicy zdań. Kolejny sygnał to tzw. „klimatyzowana komunikacja” – wszyscy są uprzejmi, ale nieautentyczni. Gdy ludzie nie czują się wysłuchani, często „głosują nogami”: nie uczestniczą aktywnie, nie zgłaszają pomysłów, pojawiają się rotacje. Rolą lidera jest otworzyć przestrzeń, zachęcać a jednocześnie nie wymuszać jej.

W jakim stopniu styl komunikacji lidera wpływa na klimat emocjonalny w organizacji?

Paweł Głowacki: Styl komunikacji lidera przenika całą organizację — to swoisty „ton emocjonalny”, który ustawia codzienne interakcje. Liderzy często nie zdają sobie sprawy, jak ich ton głosu, tempo wypowiedzi czy mimika wpływają na odczucia zespołu. Na szkoleniu robimy ćwiczenie, w którym uczestnicy muszą przekazać tę samą informację w trzech różnych tonacjach emocjonalnych — to uświadamia im, że „co” mówimy, to jedno, ale „jak” – bywa kluczowe. Empatyczny, transparentny styl lidera łagodzi napięcia i zachęca do dialogu. Styl oparty na niecierpliwości i ocenie – zamyka.

Czy można mówić o konkretnych narzędziach lub praktykach komunikacyjnych, które szczególnie sprzyjają dobrostanowi?

Paweł Głowacki: Tak. Zdecydowanie sprawdzają się:

• Model feedbacku FUO – który łączy fakt, uczucie i oczekiwanie, pozwalając zachować szacunek i jasność.
• Check-iny emocjonalne – szybkie rundki „co u Ciebie” na początek spotkań (nawet 1 zdanie), które otwiera, budują uważność i zaangażowanie.
• Parafraza i podsumowanie – które pokazują, że słuchamy i rozumiemy.
• Otwarte pytania – które uruchamiają refleksję, a nie tylko zbierają dane.

Na szkoleniach, po wprowadzeniu tych metod, uczestnicy często mówią: „To jest proste – czemu tego wcześniej nie robiliśmy?” Proste – ale wymaga zmiany nawyków. Jeśli dołożymy do tego kilka sprawdzonych nawyków komunikacyjnych i zadbamy o ich regularność zbudujemy stabilne i bezpieczne środowisko rozwoju.

Jakie znaczenie ma aktywne słuchanie w kontekście psychologicznego komfortu zespołu?

Paweł Głowacki: Aktywne słuchanie to nie tylko technika – to komunikat: „Jesteś ważny”. W każdej grupie, z którą pracuję, szybko wychodzi na jaw, że najczęstszym powodem frustracji jest poczucie bycia ignorowanym lub przerywanym. Lider, który naprawdę słucha – patrzy, jest uważny, nie przerywa, parafrazuje – daje ludziom przestrzeń na autentyczność. W efekcie rośnie zaangażowanie i zaufanie. Komfort psychiczny to m.in. pewność, że gdy coś powiem, to zostanie to przyjęte bez szybkiej oceny. Słuchanie jest fundamentem empatii, a empatia – dobrostanu.

Jak radzić sobie z milczeniem w zespole – czy zawsze jest to oznaka problemu, czy czasem strategia przetrwania?

Paweł Głowacki: Milczenie bywa zarówno objawem, jak i mechanizmem obronnym. Zespół może milczeć, bo nie ma przestrzeni na dialog, bo panuje kultura „lepiej się nie wychylać”, albo dlatego, że nikt nie pyta. Ale są też sytuacje, w których milczenie to sposób na poradzenie sobie z chaosem informacyjnym lub zmęczeniem. W szkoleniu często pracujemy na metaforze „ciszy mówiącej” – zespół nie zawsze milczy, bo nie ma nic do powiedzenia. Liderzy uczą się zadawać pytania, które pozwalają dotknąć przyczyn tego milczenia.

W jaki sposób konflikty komunikacyjne wpływają na morale i jak je rozwiązywać, nie pogłębiając napięcia?

Paweł Głowacki: Konflikty same w sobie nie są złe – są naturalne i potrzebne by rozwijać zespół. Problemem są sposoby ich nierozwiązywania. Kiedy konflikty są ignorowane lub rozgrywane nie wprost (tzw. komunikacja pasywno-agresywna), morale spada, pojawia się napięcie i polaryzacja zespołu. W szkoleniu pokazuję zasadę: konflikt niezaopiekowany → konflikt destrukcyjny.
Rozwiązywanie zaczyna się od przyjęcia perspektywy drugiej strony i nazwania emocji. Uczymy się np. prowadzić rozmowę od różnicy zdań do wspólnego celu. Bez tego zespół się rozprasza, a lider traci autorytet.

Jak komunikować decyzje trudne lub niepopularne, by nie naruszyć dobrostanu zespołu?

Paweł Głowacki: Transparentnie i z szacunkiem. To, co osłabia dobrostan, to nie sama decyzja, ale sposób jej komunikowania – lakoniczny, obronny, „zimny”. Pokazuję liderom prosty schemat: „Co się zmienia → Dlaczego → Co to oznacza dla zespołu → Jak będę Cię wspierał(a)”. Nawet trudna decyzja może być przyjęta, jeśli jest zakorzeniona w wartościach i podana w sposób ludzki. Uczestnicy ćwiczą u mnie komunikowanie trudnych informacji z poziomu empatii – i często mówią: „Nigdy nie pomyślałem, że mogę mówić trudne rzeczy i być jednocześnie blisko ludzi”. A to właśnie wyróżnia dobrych liderów.

Czy istnieje związek między otwartością komunikacyjną a poziomem zaangażowania pracowników?

Paweł Głowacki: Otwartość komunikacyjna to jeden z filarów zaangażowania. W czasie szkoleń bardzo często powraca motyw: „Znam swój zakres obowiązków, ale nie wiem, czy moje zdanie ma znaczenie”. Uczestnicy odkrywają, że zaangażowanie nie wynika tylko z przydzielania zadań, ale z realnego poczucia wpływu. Otwartość lidera na informacje zwrotne, dyskusję o pomysłach i przyjmowanie krytyki bez obronności buduje kulturę współodpowiedzialności. W takich warunkach pracownicy nie tylko wypełniają obowiązki, ale chcą brać udział w doskonaleniu organizacji. Widziałem wiele zespołów, które zyskały nową jakość pracy tylko dlatego, że lider przestał mówić „ja decyduję”, a zaczął pytać: „Jak wy to widzicie?”.

Jaką rolę odgrywa komunikacja niewerbalna w codziennej współpracy zespołu?

Paweł Głowacki: Komunikacja niewerbalna bywa silniejsza niż słowa – i pracownicy doskonale to wyczuwają. Lider może mówić: „Możesz się ze mną nie zgadzać”, ale jeśli mówi to z zaciśniętą szczęką i napiętą postawą – przekaz brzmi zupełnie inaczej. Na sali szkoleniowej uczestnicy często uświadamiają sobie, że ich mimika, ton głosu czy sposób wejścia na spotkanie może wzmacniać lub niweczyć atmosferę otwartości. Świadome używanie komunikacji niewerbalnej – np. kontakt wzrokowy, otwarta postawa ciała, przyjazny ton – to narzędzia, które wpływają na codzienny komfort emocjonalny w zespole. Liderzy, którzy „komunikują się również ciałem”, mają większą zdolność budowania relacji opartych na zaufaniu.

W jaki sposób kultura organizacyjna wpływa na to, co w komunikacji jest możliwe, a co tabu?

Paweł Głowacki: Kultura organizacyjna wyznacza granice rozmów: decyduje o tym, czy w ogóle wolno mówić o emocjach, przyznawać się do błędów czy kwestionować decyzje.
W organizacjach o wysokiej kulturze zaufania liderzy modelują otwartość, ucząc się przyjmować feedback, mówić „nie wiem”, a nawet „potrzebuję pomocy”. Tam komunikacja jest narzędziem rozwoju, nie kontroli. W organizacjach z kulturą opartą na lęku, informacje płyną tylko w jednym kierunku – z góry, a mówienie o trudnych sprawach (np. przeciążeniu, konfliktach) jest postrzegane jako wysokie ryzyko. W jednej z grup uczestnicy zauważyli, że milczenie ich zespołu nie wynika z braku pomysłów, tylko z przekonania, że „tu i tak nikt nie słucha”.
Dlatego tak istotne jest, by liderzy świadomie tworzyli kulturę komunikacyjną i byli jej strażnikami w organizacji. Dzięki temu wszyscy Współpracownicy będą mieli jasność jak działać.

Jakie zmiany w komunikacji można zauważyć, gdy zespół przechodzi przez kryzys?

Paweł Głowacki: Kryzys często polaryzuje komunikację: pojawia się nasilone milczenie, chaos informacyjny lub emocjonalne komunikaty. Zespół może się wycofywać, unikać rozmów, ignorować trudne tematy, albo przeciwnie – reagować impulsywnie, z emocjami.
Podczas warsztatów z zespołami w kryzysie często obserwuję, że problemem nie jest sam kryzys, ale brak umiejętności rozmawiania o nim. Zespół mówi o celach, ale nie o emocjach lub odwrotnie.
Liderzy, którzy potrafią wprowadzić język normalizujący sytuację („To jest trudny moment, ale jesteśmy w nim razem”) i dają przestrzeń na emocje („Czego teraz najbardziej potrzebujesz?”), potrafią znacząco poprawić odporność zespołu. Efektywna komunikacja w kryzysie nie oznacza perfekcyjnych rozwiązań, lecz transparentność i obecność Lidera.

Czy efektywna komunikacja może zapobiegać wypaleniu zawodowemu – a jeśli tak, to jak?

Paweł Głowacki: Tak – i to w sposób bezpośredni. Wypalenie często wynika z chronicznego napięcia, przeciążenia, poczucia izolacji lub braku wpływu. Dobrze prowadzona komunikacja może temu przeciwdziałać na kilku poziomach:

• emocjonalnym – daje możliwość wyrażania frustracji i otrzymania wsparcia,
• organizacyjnym – pozwala zgłaszać przeciążenie i nierówności w obciążeniu,
• relacyjnym – buduje poczucie wspólnoty i zespołowości.

Na sali szkoleniowej wielokrotnie widziałam, jak zwykłe „Nie wiedziałem, że tak się czujesz – dzięki, że powiedziałaś” działało jak zawór bezpieczeństwa.
Warto też po raz kolejny wspomnieć o aktywnym słuchaniu i zaangażowaniu w komunikację. Brak odzewu ze strony liderów na zgłaszane tematy Współpracownicy odbierają jako ignorowanie oraz brak wpływu. Zastanów się czy ten temat Ciebie też nie dotyczy, zwłaszcza jeśli usłyszysz w komunikacji „Wielokrotnie Ci o tym mówiłem”. Efektywna komunikacja nie leczy wypalenia, ale może skutecznie mu zapobiegać, jeśli jest regularna, empatyczna i oparta na wzajemnym słuchaniu.

W jaki sposób prowadzone przez Ciebie szkolenie pomaga uczestnikom rozwijać kompetencje komunikacyjne wspierające dobrostan psychiczny w zespole?

Paweł Głowacki: Szkolenie, które prowadzę, skupia się nie tylko na narzędziach komunikacyjnych, ale przede wszystkim na świadomości roli lidera w budowaniu psychologicznego bezpieczeństwa.
Uczestnicy uczą się:

• rozpoznawać swoje wzorce komunikacyjne i ich wpływ na zespół,
• prowadzić trudne rozmowy z empatią i odwagą,
• stosować feedback oparty na modelu FUO (Fakty–Uczucia–Oczekiwania),
• dopasowywać komunikację do stylów osobowości (MBTI) oraz tworzyć przestrzeń do wyrażania opinii, wątpliwości i emocji.

Warsztatowa forma szkolenia – oparta na analizie sytuacji, scenkach i dialogach – pozwala od razu przećwiczyć te umiejętności. Często uczestnicy mówią po zajęciach: „To pierwszy raz, kiedy ktoś mi pokazał, jak rozmawiać – nie tylko co mówić”.
To doświadczenie przekłada się bezpośrednio na poprawę dobrostanu zespołów, którymi zarządzają. Cały warsztat prowadzimy wspólnie z uczestnikami w atmosferze otwartości i zaufania przez co każdy ma możliwość poczuć bezpośrednio bardzo ważny aspekt wspierający rozwój zespołów.

Podsumowanie

Rozmowa z Pawłem Głowackim pokazuje, że komunikacja w zespole to coś znacznie więcej niż wymiana informacji. To przestrzeń, w której rodzi się zaufanie, zaangażowanie i poczucie bezpieczeństwa psychicznego. Liderzy, którzy potrafią mówić z empatią, słuchać aktywnie i otwarcie reagować na trudne sytuacje, tworzą środowisko sprzyjające rozwojowi i współpracy. Warto pamiętać, że skuteczna komunikacja nie jest umiejętnością wrodzoną – to kompetencja, którą można rozwijać i świadomie kształtować.

Jeśli chcesz wzmocnić swój zespół, poprawić jakość codziennego dialogu i nauczyć się narzędzi wspierających otwartość oraz dobrostan – zapraszamy do udziału w naszych szkoleniach z komunikacji. Pracujemy w formule warsztatowej, bazując na realnych sytuacjach i doświadczeniach uczestników. Dzięki temu każdy lider ma szansę nie tylko zrozumieć, jak mówić, ale przede wszystkim – jak być słyszanym i słuchać z uważnością. Nie zwlekaj i napisz do nas już teraz!