Efektywna komunikacja lidera z zespołem w sieci sklepów spożywczych. Wywiad z Pawłem Głowackim

Dlaczego komunikacja lidera w sklepie ma kluczowe znaczenie?

Skuteczna komunikacja lidera z zespołem to jedna z kluczowych kompetencji zarządczych w środowisku handlu detalicznego. W branży, gdzie codzienność jest szybka, zadania zmienne, a relacje intensywne – to właśnie sposób rozmowy, przekazu i reakcji lidera wpływa na atmosferę pracy, motywację zespołu i jakość obsługi klienta. Od tego, jak lider mówi, słucha i reaguje, zależy nie tylko sprawność operacyjna sklepu, ale i zaangażowanie ludzi, którzy go tworzą.

W poniższym wywiadzie z naszym ekspertem Pawłem Głowackim – przyglądamy się komunikacji lidera z wielu perspektyw. Dowiesz się, jakie cechy wyróżniają skutecznych liderów, jakie błędy najczęściej popełniane są w codziennej komunikacji oraz jakimi narzędziami warto posługiwać się w sytuacjach stresowych, konfliktowych i rozwojowych. To praktyczny przewodnik dla wszystkich, którzy chcą budować zgrany i odpowiedzialny zespół.

Jakie cechy komunikacyjne najczęściej wyróżniają skutecznych liderów w handlu detalicznym?

Paweł Głowacki: Skuteczni liderzy potrafią mówić jasno i zrozumiale, a jednocześnie słuchać uważnie i reagować na potrzeby innych. W dynamicznym środowisku sprzedaży liczy się precyzja, szybkość i empatia. Dobry lider nie tylko przekazuje informacje, ale robi to w sposób dopasowany do sytuacji – inaczej rozmawia z klientem, inaczej z członkiem zespołu, a jeszcze inaczej z zarządem. Najlepsi potrafią słuchać z autentycznym zainteresowaniem, nie przerywając i nie oceniając. Ich komunikaty są konkretne i wolne od zbędnych ogólników. Wyróżnia ich też spójność – mówią to, co myślą, i robią to, co mówią, co w efekcie buduje ich wiarygodność. Zespół czuje, że ma do czynienia z kimś, kto jest autentyczny, stanowczy, ale też szanujący innych. Umiejętność inspirowania to kolejny ważny element – skuteczny lider potrafi podkreślić znaczenie pracy każdej osoby, zauważyć wysiłek i przekuć go w zaangażowanie. Co ważne, nie stosuje jednego schematu wobec wszystkich. Potrafi rozpoznać potrzeby konkretnego człowieka i do nich dostosować styl komunikacji.

W jaki sposób liderzy mogą budować zaufanie wśród pracowników sklepów spożywczych?

Paweł Głowacki: Zaufanie nie pojawia się znikąd. Tworzy się codziennie – poprzez sposób bycia, decyzje i reakcje. Lider, który chce być postrzegany jako osoba godna zaufania, musi zbudować to zaufanie poprzez spójne działanie: to, co mówi, powinno znajdować potwierdzenie w tym, co robi. Jeśli zapowiada zmiany, powinien je wdrażać. Jeśli obiecuje wsparcie, nie może znikać, gdy tylko pojawi się problem. Ważna jest też transparentność – pracownicy cenią przełożonych, którzy nie udają, że wszystko jest idealne. Mówienie o trudnościach, przyznawanie się do błędów czy szczere rozmowy o celach to gesty, które budują autentyczność i zbliżają lidera do zespołu. Nie da się przecenić obecności lidera na sali sprzedaży. Taki lider nie tylko zna realia pracy, ale również staje się dla zespołu bardziej ludzki i dostępny. A gdy przy tym potrafi podjąć decyzję i nie ucieka od odpowiedzialności – zyskuje dodatkowy szacunek. Zaufanie rodzi się też z codziennych, drobnych gestów – zapytania o samopoczucie, okazania zainteresowania nie tylko wynikami, ale i człowiekiem. Jeśli pracownik czuje, że może się odezwać bez lęku, wie, że jego głos ma znaczenie. I właśnie wtedy zaczyna się prawdziwa relacja.

Jakie błędy w komunikacji liderów najczęściej obserwuje się w sieciach handlowych?

Paweł Głowacki: Jednym z najczęstszych błędów jest brak kontekstu. Liderzy często przekazują, co trzeba zrobić i jak to zrobić – ale zapominają powiedzieć, dlaczego to ważne. Bez „dlaczego” zadania wydają się pracownikom bezosobowe, jak rozkazy do wykonania. A gdy nie rozumieją sensu, nie angażują się. Kolejnym problemem jest jednostronność komunikacji. Zamiast rozmowy – monolog. Zamiast pytania – nakaz. Taka postawa sprawia, że pracownicy nie czują się wysłuchani, a przecież to oni najlepiej znają rzeczywistość „z podłogi sklepu”. Często też komunikaty są niejasne lub sprzeczne – szczególnie gdy różne osoby na różnych szczeblach przekazują różne wersje tego samego. To powoduje zamieszanie i frustrację. Podobnie jak sytuacje, w których lider odzywa się tylko wtedy, gdy coś poszło nie tak – brak pozytywnej informacji zwrotnej demotywuje równie skutecznie jak krytyka.

Wreszcie – nieumiejętność zarządzania emocjami. W stresujących momentach niektórzy liderzy mówią podniesionym głosem, tonem rozkazującym lub pozbawionym empatii. Taki sposób komunikacji podkopuje relacje i niszczy atmosferę pracy.

Jakie kanały komunikacji sprawdzają się najlepiej w codziennym zarządzaniu zespołem sklepowym?

Paweł Głowacki: Najskuteczniejsza komunikacja lidera w sklepie to ta, która jest szybka, zwięzła i dostosowana do realiów pracy. Bezpośrednia rozmowa, szczególnie na początku zmiany, pozwala liderowi przekazać najważniejsze informacje, ustawić priorytety i jednocześnie „złapać kontakt” z zespołem. To też moment, w którym można wychwycić sygnały niewerbalne – nastroje, zmęczenie, gotowość do działania. Krótkie briefingi przed rozpoczęciem zmiany dobrze integrują zespół i wyrównują poziom wiedzy. Wystarczy kilka minut, by wszyscy wiedzieli, co dziś ważne i na czym się skupić.

Warto też korzystać z prostych narzędzi wizualnych – tablic informacyjnych na zapleczu, harmonogramów i grafików. Pracownicy mogą wrócić do informacji w dowolnym momencie, a lider nie musi powtarzać tego samego wielokrotnie. Coraz większą rolę odgrywają aplikacje mobilne i komunikatory – ułatwiają szybki kontakt z zespołem, nawet poza zmianą. Jednak tu ważne są jasne zasady – np. określenie godzin, w których komunikacja lidera jest akceptowalna. Przejrzystość i umiar mają tu kluczowe znaczenie.

W jaki sposób można utrzymać spójność komunikacyjną w rozproszonej strukturze sklepowej?

Paweł Głowacki: Zarządzanie komunikacją w rozproszonej strukturze wymaga przede wszystkim systemowości i świadomego podejścia. Kluczowe jest tu działanie na trzech poziomach: narzędzi, ludzi i kultury organizacyjnej. Spójność zaczyna się od standardów – dobrze przygotowane szablony wiadomości, gotowe formaty briefingów czy checklisty sprawiają, że każdy sklep może działać według tych samych zasad, bez potrzeby ciągłego „wymyślania koła na nowo”. Ważne jest również centralne źródło komunikacji – jedno miejsce, z którego wychodzą najważniejsze informacje: aplikacja firmowa, intranet, newsletter. Dzięki temu unika się chaosu i wieloznaczności, bo wszyscy odczytują przekaz tak samo.

Niezastąpione są też rytuały – cotygodniowe spotkania, poranne briefingi, cykliczne statusy regionalne. Dają one poczucie stabilności i umożliwiają wspólne zrozumienie priorytetów. Oczywiście, wszystko to musi być wspierane przez liderów – to oni są głównymi przekaźnikami i kreatorami stylu komunikacji w organizacji. Dlatego regularne szkolenia dla liderów w tym zakresie są nie tylko potrzebne, ale wręcz niezbędne. Na końcu – choć nie najmniej ważne – jest kultura organizacyjna. Spójność komunikacji nie polega wyłącznie na jednolitych narzędziach, ale na wspólnym języku i wartościach. Jeśli każdy wie, co oznacza np. „prokliencka postawa”, to nawet bez ścisłego nadzoru wszyscy działają w tym samym kierunku.

Jak często powinien odbywać się feedback między liderem a pracownikiem liniowym?

Paweł Głowacki: Feedback to jedno z podstawowych narzędzi pracy lidera. Najlepiej, gdy jest udzielany „tu i teraz” – bez zbędnej zwłoki, natychmiast po zaobserwowanej sytuacji. Dobrze obsłużony klient, zauważona inicjatywa lub popełniony błąd – to wszystko są momenty, które warto wykorzystać na krótką, konkretną rozmowę. Oprócz tego, przynajmniej raz w tygodniu każdy pracownik powinien usłyszeć od swojego lidera, jak mu idzie, co robi dobrze i nad czym warto popracować. Takie rozmowy nie muszą być długie – liczy się regularność i jakość. Brak feedbacku to też forma komunikatu – niestety najczęściej odbierana jako obojętność lub brak zainteresowania. Dlatego lepiej powiedzieć cokolwiek konstruktywnego, niż milczeć.

Jak skutecznie komunikować się z zespołem w sytuacjach stresowych lub kryzysowych (np. braki kadrowe, zmiany cen)?

Paweł Głowacki: W stresujących momentach najważniejsza jest jasność, opanowanie i kierowanie energii zespołu w konkretną stronę. Lider powinien komunikować się wprost, bez unikania tematu, ale też bez paniki. Pracownicy nie powinni domyślać się, że coś jest nie tak – lepiej powiedzieć jasno: „Dziś brakuje nam dwóch osób, więc skupiamy się na kasie, świeżym towarze i porządku.” Równie istotne jest uznanie emocji. Nawet proste: „Wiem, że to może być frustrujące” może mieć dużą moc, jeśli pokazuje, że lider rozumie sytuację zespołu. To buduje poczucie bezpieczeństwa, nawet jeśli warunki są trudne. Zespół w stresie potrzebuje klarownych instrukcji i priorytetów. Warto też angażować ludzi w szukanie rozwiązań – pytając o pomysły, otwierając przestrzeń na inicjatywę. I co najważniejsze – być w tym wszystkim z zespołem. Nie tylko fizycznie, ale i mentalnie. Na koniec warto powiedzieć „dziękuję” – nawet jeśli nie wszystko wyszło idealnie. Taki gest potrafi podnieść morale bardziej niż premia.

Jak radzić sobie z konfliktami w zespole przy użyciu narzędzi komunikacyjnych?

Paweł Głowacki: Konflikt nie musi być zagrożeniem – może być też szansą na rozwój i lepszą współpracę. Warunkiem jest jednak umiejętność poprowadzenia rozmowy, która uspokaja emocje i prowadzi do zrozumienia, a nie do pogłębienia napięcia. Najważniejsze jest aktywne słuchanie – bez przerywania, bez ocen. Dając przestrzeń obu stronom do opowiedzenia swojej perspektywy, lider pokazuje szacunek i otwiera drzwi do realnego dialogu. Równie ważne jest opieranie się na faktach, a nie opiniach – mówienie: „Zauważyłem, że trzy razy w tym tygodniu…” zamiast „Zachowujesz się konfliktowo”. Pomocne są komunikaty „ja”, czyli wyrażanie emocji i potrzeb w sposób nieoskarżycielski: „Czuję się pomijany, kiedy nie dostaję informacji o zmianach w grafiku.” Dzięki temu rozmowa nie przeradza się w atak i obronę. Lider może też pełnić rolę moderatora – trzymać rozmowę w ryzach, ustalić zasady, dać obu stronom równy czas. Na końcu dobrze jest ustalić konkretne działania: „Co robimy inaczej następnym razem?” i upewnić się, że każda ze stron wie, co dalej. Nie warto odkładać takich rozmów – im szybciej konflikt zostanie zauważony i przepracowany, tym mniejsze ryzyko, że zatruje atmosferę w całym zespole.

Jak rozpoznać, że komunikacja w zespole przestaje działać — i jak temu zaradzić?

Paweł Głowacki: Pierwsze oznaki kryzysu komunikacyjnego są często subtelne, ale bardzo wymowne. Zespół zaczyna milczeć na spotkaniach, ludzie przestają zgłaszać pomysły i potrzeby, pojawiają się nieporozumienia i błędy w realizacji codziennych zadań. Pracownicy zaczynają działać mechanicznie – bez inicjatywy, bez energii. Lider może też zauważyć, że informacje zwrotne nie wywołują żadnej reakcji, a bezpośrednie rozmowy są coraz rzadsze lub wręcz unikane. Gdy coś takiego zaczyna się dziać, warto najpierw przyjrzeć się swoim sposobom komunikowania. Czy rozmowy są faktycznie dwustronne, czy raczej przypominają monologi? Czy spotkania nie są zbyt długie i przegadane? Może warto zamienić opowieści o wynikach na prosty wykres lub krótką notatkę? Kluczem do zmiany jest świadomość – i gotowość, by się tej komunikacji naprawdę przyjrzeć.

Jak komunikacja lidera wpływa na motywację pracowników sklepów?

Paweł Głowacki: Komunikacja lidera ma ogromną moc motywacyjną – może podnosić zaangażowanie, ale też je skutecznie gasić. Pracownicy potrzebują wiedzieć, że ich praca ma wartość i że ktoś ją zauważa. Zwykłe „dobra robota” po zakończonej zmianie potrafi dodać skrzydeł bardziej niż premia wypłacona po miesiącu. Równie ważne jest to, by wiedzieli „po co” coś robią. Kiedy rozumieją sens zadania – nawet prostego – pracują z większym zaangażowaniem. Czują się częścią całości, a nie tylko wykonawcą poleceń. Szacunek w codziennej rozmowie z liderem także buduje przynależność do zespołu. A jeśli dodamy do tego jasne i spokojne komunikaty, unikanie chaosu i niedopowiedzeń – otrzymujemy zespół, który wie, co ma robić, dlaczego to robi i czuje się ważny.

Jakie komunikaty lidera mogą skutecznie zwiększać motywację i zaangażowanie zespołu?

Paweł Głowacki: To, jak mówimy do zespołu, ma bezpośredni wpływ na to, jak on się czuje i jak działa. Komunikaty, które podkreślają wartość pracy ludzi, są szczególnie skuteczne. „Świetna robota z obsługą porannego szczytu – działaliście jak zgrany zespół” czy „Dzięki wam mamy najlepsze wyniki w regionie” – to proste zdania, które budują tożsamość grupy i sprawiają, że ludzie chcą się starać. Warto też włączać zespół w podejmowanie decyzji. Pytania w stylu „Jak sądzicie, co możemy poprawić?” dają poczucie sprawczości, a to z kolei przekłada się na większą motywację. Nie zapominajmy o pokazywaniu wpływu pracy. Zamiast „dziękuję” – powiedz: „Klienci zauważyli naszą nową ekspozycję i częściej sięgają po warzywa – to naprawdę robi różnicę.” Taki przekaz daje poczucie realnego efektu. I wreszcie – komunikaty rozwojowe. „Świetnie radzisz sobie z klientami – może spróbujesz wdrożyć nową osobę?” – to nie tylko docenienie, ale też zaproszenie do kolejnego kroku w rozwoju.

Jak dostosować sposób komunikacji do różnych typów osobowości w zespole?

Paweł Głowacki: Każdy członek zespołu ma inną osobowość – i inne potrzeby komunikacyjne. Jedni cenią konkrety i działanie krok po kroku. Potrzebują jasnych instrukcji, przykładów i faktów. Inni chcą widzieć szerszy kontekst – rozumieć sens, wpływ, cel. Dobry lider potrafi to rozpoznać. Osoba konkretna będzie oczekiwała komunikatu w stylu: „Zrób A, potem B, a następnie C”, natomiast ktoś o profilu bardziej koncepcyjnym lepiej zareaguje na: „Chodzi nam o lepszy odbiór sklepu przez klienta, więc zróbmy to tak, by wizualnie całość lepiej pracowała”. Znajomość takich różnic – choćby oparta na prostym modelu MBTI – pozwala lepiej dopasować komunikację i uniknąć nieporozumień. To także pokazuje pracownikom, że lider nie traktuje wszystkich jednakowo „taśmowo”, ale widzi w nich indywidualnych ludzi.

Jakie techniki komunikacyjne warto wdrażać podczas szkoleń dla kierowników sklepów?

Paweł Głowacki: Podczas szkoleń dla kierowników najważniejsze jest to, by narzędzia były praktyczne i od razu możliwe do zastosowania. Świetnie sprawdza się nauka komunikatów „ja” – dzięki nim lider bierze odpowiedzialność za przekaz i buduje zrozumienie, zamiast wywoływać defensywną reakcję. Feedback według modelu FUCO – fakty, uczucia, oczekiwania – uczy, jak mówić konkretnie, ale z szacunkiem. Bardzo przydatna jest też technika „odwróconej komunikacji” – czyli sprawdzanie, czy pracownik dobrze zrozumiał polecenie. Coraz częściej stosuje się też tzw. feedforward – rozmowy skoncentrowane na przyszłości i rozwiązaniach, a nie na analizowaniu błędów z przeszłości. A przede wszystkim – szkolenia uczą słuchać. Bo lider, który umie słuchać, lepiej rozumie zespół i skuteczniej nim zarządza.

Jak wygląda modelowa rozmowa lidera z pracownikiem w sieci spożywczej?

Paweł Głowacki: Dobra rozmowa w sklepie musi być krótka, konkretna i… ludzka. Nie chodzi o luźną pogawędkę, ale o spotkanie, które ma jasny cel, daje pracownikowi poczucie bycia zauważonym i prowadzi do konkretnych ustaleń. Rozmowa taka powinna łączyć cztery elementy: konkret (czyli jasny przekaz), empatię (czyli uwzględnienie emocji), strukturę (czyli cel rozmowy) i działanie (czyli to, co z tej rozmowy wynika). Czasem wystarczą dwie minuty na zapleczu, by powiedzieć: „Świetnie dziś obsłużyłaś klientkę z reklamacją. To pokazuje, jak dobrze radzisz sobie w trudnych sytuacjach. Jeśli chcesz – możesz za tydzień poprowadzić szkolenie dla nowej osoby.”

Jakie rezultaty można zaobserwować po wdrożeniu działań usprawniających komunikację w zespole?

Paweł Głowacki: Efekty dobrego zarządzania komunikacją są widoczne bardzo szybko – i to zarówno w relacjach, jak i w wynikach. Pracownicy są bardziej zaangażowani, podejmują inicjatywę, czują się odpowiedzialni. Zespół działa sprawniej, pojawia się mniej nieporozumień, a atmosfera się poprawia. Co więcej – spada rotacja i absencje. Ludzie rzadziej myślą o odejściu, bo czują się dobrze w miejscu pracy. Wzrasta spójność między sklepami, bo wszyscy rozumieją przekazy tak samo, dzięki czemu łatwiej realizować strategie na poziomie całej sieci. Lepsza komunikacja lidera to również lepsza obsługa klienta. Klienci są szybciej obsługiwani, pracownicy są bardziej zaangażowani i uśmiechnięci. To przekłada się bezpośrednio na wyniki NPS, sprzedaż i lojalność klientów.

Jakie umiejętności można rozwinąć podczas szkolenia z efektywnej komunikacji lidera z zespołem w sieci sklepów spożywczych?

Paweł Głowacki: Szkolenie komunikacja lidera to inwestycja, która zwraca się błyskawicznie. Liderzy uczą się mówić krótko i konkretnie – bez dygresji i ogólników. Poznają techniki skutecznego feedbacku, radzenia sobie w trudnych rozmowach oraz aktywnego słuchania. Zyskują też umiejętność zarządzania emocjami i komunikacją niewerbalną – ton głosu, postawa, mimika mają ogromne znaczenie. Dzięki temu zyskują większy autorytet i lepszy kontakt z zespołem. Uczą się też dostosowywać styl komunikacji do różnych typów pracowników – bo zarządzanie zadaniowcem to coś innego niż rozmowa z osobą nastawioną na relacje.

Podsumowanie

Komunikacja lidera to nie jednorazowe zdanie wypowiedziane podczas odprawy – to codzienna praktyka, sposób myślenia i styl zarządzania. To, jak lider mówi, słucha, pyta i reaguje, ma realny wpływ na morale zespołu, efektywność pracy i rotację pracowników. W świecie handlu detalicznego – gdzie presja czasu i wielozadaniowość to norma – to właśnie komunikacja lidera stanowi o przewadze: nie tylko tej operacyjnej, ale przede wszystkim ludzkiej.

Jeśli chcesz, aby Twoi liderzy stali się autentycznymi przewodnikami zespołów, którzy inspirują, wspierają i potrafią budować relacje w oparciu o zaufanie i zrozumienie – zapraszamy do udziału w naszych szkoleniach z komunikacji. Uczymy praktycznie, osadzając każde narzędzie w realiach sklepu i codziennej pracy kierownika. Sprawdź, jak wiele można zmienić, po prostu zmieniając sposób rozmowy. Wyślij do nas zapytanie już teraz!